最近担任某项目项目经理，在项目运行过程中遇到了很多问题，计划通过一些列文章系统分析项目管理过程中遇到的问题以及根因，为后续的改进打下基础。

官方对项目经理的定义

来自百度百科：项目经理( Project Manager ) ，从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对项目实行质量、安全、进度、成本管理的责任保证体系和全面提高项目管理水平设立的重要管理岗位。它要负责处理所有事务性质的工作。也可称为“执行制作人”（Executive Producer）。项目经理是为项目的成功策划和执行负总责的人。项目经理是项目团队的领导者，项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。项目经理必须在一系列的项目计划、组织和控制活动中做好领导工作，从而实现项目目标。

项目经理灵魂三问

实际工作中对项目经理考核的三个维度是：
1. 进度
2. 质量
3. 成本

从结果出发，触及项目经理灵魂的三个问题就应该是：
– 1. 为啥项目延期了
– 2. 为啥交出的产品质量如此烂
– 3. 为啥成本超标

项目延期问题的根因分析

我尝试通过鱼骨图回顾了项目开发的过程，半年的开发过程浓缩到了一张图上，这鱼骨上的每一根刺都是我和项目组成员一起摸爬滚打过的坑。现在看很多风险其实早早就已经露出端倪，只是被我选择性的忽视掉了，从小风险逐渐变成大问题。

计划上存在的问题

计划部分的分析从计划的制订，计划实施以及计划的检查三个方面实行。

项目计划的制订

压缩的两个月时间

项目大的里程碑节点现在看来是存在较大问题的，公司进入新领域之后如何在现有开发流程基础上快速匹配行业要求是当时讨论的主旋律。项目的几个关键里程碑就是在一片混乱的讨论中制订的。按照原有开发流程9月份才能够达到的状态直接提前了两个月，没有认真将每个环节实际需要的时间排布出与领导进行沟通。压缩的项目周期寄希望于大力推进，人员加班冲刺能够补回，我觉得这是项目经理的失职，事实证明加班对于项目进度的推进作用微乎其微。

缺失的计划

计划做的不全并不是说计划没有细化到每一天每一小时，而是覆盖的范围不够，过于关注研发而忽略了质量控制/制造/采购等领域的协调。进而在问题发生时才发现本应该在一个月前启动的事情现在急急忙忙启动。项目组疲于奔命。
举个例子：关注硬件单板回板时间却忘了启动包装箱和标签采购，在送样时有样机而无包装导致库房拒收，项目组需要紧急处理，付出较大的代价

软件和硬件计划配合

硬件投板后进入相对轻松的时间，但由于项目组没有规定有标准动作，没有人整理硬件的修改点给软件，到硬件单板回板后才发现软件与新版本硬件无法兼容。紧急修改需要x人天。本来可以并行的工作硬生生弄成了串行。

风险应对措施不可行

回想起多个风险应对措施都是：“求助领导”，这里有一个认识误区，认为风险找了领导一定可以解决。实际上大多数领导都无法直接给与项目具体事务的帮助，要有切实可行的措施，领导认为风险可控的情况下领导才会同意放行，否则很多时候只能得到“reject”的结论。

计划的粗细程度

曾经有领导和我说计划一定要细化到天，每天都检查每个人是否完成了我布置的任务，这样才能有效保证项目安时推进。我深以为然。恰好我和硬件的同事每天一起工作，因此我的项目计划中硬件的项目计划占了很大的比重。每天给很多硬件的同事安排工作，工作计划表中有数百项任务。本以为这样能够起到很好的效果，然鹅，现实分分钟教我做人。

每天光是看这份计划表都已经耗费了很大精力，我要花很多时间协调我所安排的任务上遇到的事情，每天电话会议不断，每次被拉到电话会议中没有半个小时出不来，还要各种撕逼。本以为对项目管理会有很大的推进作用，后来才发现，这些努力对那些小任务有推进作用，却让我忽略掉了软件/结构/制造/采购/质量/测试领域的大问题。典型的捡了芝麻丢了西瓜。每个人可以管理的人员其实是有限的，管理好每个领域的代表，确保每个领域齐头并进才是项目经理该做的事情。zheng zhi局常委也只有7个呢，哪能啥事都要过问。

计划的实施

对突发事件的应对

项目管理过程中一个很大的感受就是一直被各种突发事件打乱计划，其实这是风险管理不到位造成了。表面上看是无法预料的事情，其实在借鉴其他项目组经验，项目成员头脑风暴等措施下是可以预料到这个风险的。

同时项目计划做的太细，太过于理想化，一旦有问题出现也会造成项目不断出现延期，成员也没什么成就感。

项目计划的及时更新

项目是一个不断变化的过程，项目计划更新是常有的事，然而这个过程中我的问题在于没有及时更新计划，也没有在出现延期后及时与所有项目组成员对齐新的计划。一旦出现问题，所有项目组成员都处于抓瞎状态，不知道延期后的目标是什么，不能总是用“越快越好”来约束项目组成员。延期不可怕，可怕的是随之而来的混乱。

项目经理的坚持

很多时候项目经理应该要坚持，不能因为一出问题直接就接受然后改计划。项目经理要以项目的商业成功作为最终目标，从目标出发审视当前问题是否对商业成功造成影响，如果造成了影响，必须深入问题本质，尽所有可能的手段解决问题。项目经理对问题的妥协就是对经营结果恶化的妥协。

项目的检查

项目的检查和实施其实是相辅相成的，但由于项目计划颗粒度没有合理安排，导致对项目计划的检查经常会陷入局部问题，没有认真盘查其他领域的进展，有些领域事实上处于放羊状态，这也为项目延期埋下祸根

对项目计划的反思

1. 项目计划应该“有理有据”，项目经理拍脑袋的计划都是假计划
2. 计划要全，风险的识别有成熟方法论，不要靠项目经理一个人想
3. 计划的配合要善于使用工具排列（甘特图和网络图），识别关键路径
4. 计划变更后要及时与项目组成员对齐新计划
5. 以商业成功为目标，不轻易对问题妥协